手機教父,生于 1969

公司

11-22 14:04

本文來自公眾號騰訊科技(ID:qqtech),作者卜祥、王潘,愛范兒經授權發布。

余承東、雷軍和陳明永,他們是中國智能手機公司華為、小米和 OPPO 的「掌門人」。根據 IDC 的報告,2019 年上半年,這三家公司分別在全球 TOP5 手機廠商排在第二(市場占有率 18%)、第四(9%)和第五名(8%)。如同 1990 年代中國臺灣公司抓住了 PC 產業的機會一樣,十年之內這三家智能手機公司迅速崛起和壯大,在全球范圍內成為蘋果和三星的最大競爭對手。而他們,很湊巧地都出生于 1969 年。

中國傳統形容年齡的成語是「五十,知天命」,他們也掌握了智能手機行業的命脈。

2019 年 4 月 10 日,OPPO 公司在上海發布 Reno 手機,從之前暢銷的 R 系列切換為新的 Reno 系列,OPPO 官方定義 Reno 開啟手機下一個十年。很少有人知道,當天是創始人兼 CEO 陳明永五十歲生日。四個月后,8 月 9 日,在上海,華為正式宣布了谷歌安卓操作系統替代方案 —— 鴻蒙操作系統,當天也是華為終端 CEO 余承東五十歲生日。余承東和生日蛋糕的照片,傳遍了社交網站。又過了四個月,12 月 16 日,是小米創始人雷軍五十歲生日。小米「京漂」9 年后,雷軍在北京建成了總部大廈,算是一份生日禮物。

美國暢銷書作家格拉德維爾曾經在《引爆點》一書中描述,1945 年二戰結束后,大批軍人返國,從而使美國出生率迎來高峰。后來改變了個人電腦和互聯網的那批人,大多數都是出生在嬰兒潮期間。開啟了消費級電腦時代的喬布斯和比爾蓋茨,以及萬維網之父蒂姆?伯納斯?李,都是在 1955 年出生。他們互相競爭,相互影響,成就了彼此。

對于陳明永、雷軍和余承東而言,2019 年相比三家公司同時崛起的 2016 年,有了更多不確定性。

  • 2016 年,OPPO 爆發出異常活力,成為國內年度銷量冠軍;
  • 雷軍奮起直追,連續調整節奏,最終推出后來引領行業的全面屏的 MIX 手機;
  • 華為則雄心勃勃,同時布局國內外兩個市場,沖擊高端市場。

但是,2019 年華為海外市場受到美國壓制,轉攻國內,雖然拿下 40% 以上份額,前途卻更不明朗,它會成為一家中國區公司嗎?OPPO 和小米,需要面對華為高端降價沖擊波。IDC 數據顯示,2019 年 OPPO 第三季度市場占有率從去年同期 20.5%,降到 16.6%,小米同期更慘,從 13% 降到 9.8%。

年歲既同,戰場已定,回望過去,未來誰能最后勝出?放在全球視野中,這一批中國制造業代表性公司能否在世界商業史上留下什么?似乎都有機會,一切又都是未知之數。這是透視手機大佬們心懷、視野和對現代商業理解的一個契機;是一場牽涉到創始人成長經歷、性格、信念、文化基因和價值觀的長久對決。

性格

陳明永對于公開表達,始終找不到恰當方式。比起雷軍、余承東,低調讓他顯得神秘。

2018 年 12 月的一天,余承東給陳明永撥了一個電話。陳明永有事沒接到,他回拔過去,很快又掛掉,他打給了雙方一個手機行業共同的朋友了解情況。朋友告訴他,快到年底了,估計老余今年業績不錯,中國區份額第一,想請大家吃頓飯聊聊。陳明永沒再回電話,也沒去赴宴。

2012 年,陳明永帶著 OPPO 向智能機轉型。余承東剛從歐洲回國,接手華為終端業務;雷軍做軟件起家,最早看到移動互聯網帶來的變革機會,硬件制造需要補課。面對最新業務,互相之間有很多話題聊。「那時經常召集大家一起吃飯,都還給面子。」手機中國聯盟秘書長老杳告訴騰訊新聞《潛望》,他們同框的照片至今掛在公司墻上。

星移斗轉,一起聚會的周鴻祎,已經離開手機圈;提供指紋芯片的匯頂科技張帆,已把公司做到千億市值。他們再次相聚也有了障礙。

自 2016 年 OPPO 沖至中國區手機銷售第一名之后。表面平靜,暗地里華為開始像素級研究 OPPO,鋪開線下門店,提出千縣計劃,零銷店每天都在上演廝殺。在線上,華為榮耀全盤復刻小米開創的互聯網模式。新近加入小米的盧偉冰對此印象深刻,「華為成長過程,任何一個都是先拷貝再去超越的過程。」

2017 年 4 月,華為發生 P10「閃存門」事件,輿論攻擊一波接一波,華為懷疑有「友商」在背后推波助瀾。2017 年 12 月 3 日,雷軍與余承東二人在烏鎮互聯網大會前夜丁磊組織的飯局上相遇,二人相互碰杯,把酒言歡,暫時熄滅戰火。

而有些事情很極端,讓陳明永無語。2018 年,OPPO 的人發現,在歐洲,OPPO 熱銷中的 R17 型號被華為搶先注冊。OPPO 有人一氣之下也搶注了華為的商標。「這樣做絕對不行,損人不利己。」陳明永對騰訊新聞《潛望》說,「商業本質必須回到本分,一定要從用戶角度考慮,不能從競爭驅動 —— 給別人挖個坑。

2018 年 12 月底,在深圳一個鬧中取靜的茶館里,陳明永與包括騰訊新聞《潛望》在內的媒體做了一次交流。當時,正值年底,OPPO 上升勢頭不再,「產品節奏出了問題,」陳明永說。OPPO 公關團隊鼓勵作為 CEO 的陳明永出來面對媒體,把自己想法表達出來。

陳明永穿著黑色休閑西裝,留著短發,典型四川人身材,不胖不瘦,按照約定時間,他一個人,上午 10 點準時到達。

也許是與媒體記者隔絕太久,陳明永一開始有一些不自在,甚至靦腆。他有一個習慣與雷軍相似。曾在金山工作過的暴風影音創始人馮鑫記得,雷軍在金山有撕紙的小習慣 ——?找一張紙,撕來撕去,直到最小 —— 他的手里要一直拿著東西去處理。開始交流時,陳明永兩次差點端走作者的茶杯,后來一直在手中把玩名片。

不過,熟絡之后,他就自如起來,顯得相當隨和,忘帶名片,也會主動提出和采訪者加微信。對于業界流傳的關于他諸種軼事,比如從來不與 vivo 沈煒交往、2014 年之后從不參加產品發布會等等,也都有所談及。隨著我們訪談逐漸深入,他有問必答,他不諱言與余承東交往過程中的細節,和盤托出對于高通芯片和聯發科芯片兼采制衡,以及放棄明星代言模式的原因。

但是,把小范圍說過的話傳播出去,陳明永顯得猶豫。在一些半公開場合方面,他說話很直。

2012 年 9 月下旬,雷軍出席了一個手機圈聚會,現場還去了金立總裁盧偉冰和 OPPO CEO 陳明永等人,陳明永在現場直接表達了自己對一味依靠低價追求市場份額的擔憂「公司到了年終股東分紅,難道每個股東分幾個市場份額就可以了嗎?」而這正是當時小米給外界的印象。

2013 年左右,占全國六分之一份額的中國移動廣東分公司把手機廠商一二把手叫到一起開會,商議智能機發展目標、定制技術方向,討論屏幕尺寸和價位,比如 999 元和 1299 元手機,屏幕尺寸不一樣等 —— 運營商定制手機這是 2G 時代的典型模式,雖然現在看起來不可思議。

OPPO、vivo 和金立等公司負責人都去了。輪到陳明永講話。他說,中移動責任是把網絡覆蓋做好,流量做好,賺流量錢,至于手機選什么屏幕,我們對消費者很了解,留給我們去做,你們操這個心干嗎?同行其他手機廠商老大暗地給陳明永豎大拇指,「真敢說。

可能意識到說話過于直率,2012 年接受一次采訪之后,陳明永向公關團隊提出,盡量別安排采訪。「說什么呢?我談公司文化本分,好像別人也不太愿意聽。」后來干脆發布會也不去,「去不去好像都行。」

小米模式最火的時候,雷軍成為網紅中的網紅,每天在微博上呼風喚雨;雷軍在金山工作多年,金山有互聯網界黃埔軍校之稱,相比陳明永,雷軍早已經名滿商界,至少在互聯網圈子,很多人捧場。

余承東開起了微博,嘗試學習。陳明永寫了一段時間,發現影響到的更多是公司員工和屬下 —— 不合適,停了。

在陳明永像是修行公共話語領域「閉口禪」的時候,余承東秉承華為一以貫之的「不僅僅是世界 500 強」、自主研發技術崛起等說法。「落后就要挨打」喊了近百年,華為牢牢占據了「技術興國」輿論場中心。

2018 年 4 月 23 日北京飛往武漢的一趟航班上,小米集團董事長特別助理魏來擠在經濟艙中間位置,低著頭,用手機一遍遍刪改一個發言稿。據說,愛坐經濟艙的雷軍也在同一個航班上。

第二天下午,在回歸母校的首場發布會上,雷軍興致勃勃,宣布將性價比戰略推向極致:「每年整體硬件業務(包括手機及 IOT 和生活消費產品)的綜合稅后凈利率不超過 5%,如超過,我們將把超過 5% 的部分用合理的方式返還給小米用戶。」?雷軍商業價值的底色是「民生」。

OPPO 強調審美,提出至美科技。「美會變成社會里的一個動力,使一個人意識到自己跟環境的聯結,跟文化的聯結,跟地球的聯結。」陳明永在朋友圈里寫道,順手轉發了一篇標題指出中國人的審美差異,比貧富差距還嚴重的文章。

社會沒有給這種主張更多反響,「真善美」,美排在最后,尚處在啟蒙階段。2012~2017 年,OPPO 啟用明星之「美」,啟用明星代言廣告,聯合浙江衛視舉辦大型晚會,從年輕消費群眾切入,吸引了很多擁躉。這種方式被年紀更大的人批評為「明星廣告、低配高價」。

一次群訪會上,有記者問陳明永的追隨者、副總裁吳強,OPPO 主要買單者是年輕人,「當年輕人長大了怎么辦?」吳強頓了頓,「總是還有新的年輕人出來。

培養的用戶成長之后,離開,成為其它品牌用戶,這個生意劃不來。OPPO 想有所改變。同樣,往高端進發,與蘋果、三星公司同場競技,也是雷軍、余承東這一代 1969 年出生的企業家的共同有待完成的使命。

出身

將這些手機教父們的老家在地圖上標出來,可以得到一幅中國鄉村旅游指南。這三處地方都是景色秀麗,經濟落后。

陳明永出生的四川萬源市魏家鎮楠木坪村,在大巴山中。現在達州市到萬源市,坐火車最經濟 ——19.5 元。開車要兩三個小時。從萬源市區到魏家鎮上,要坐 3 個半小時中巴,再換乘私人拉活的小車,爬坡過橋,翻越山谷,十多分鐘才能到達。沿途可以看到,狹窄的公路順著河流而建,在山腳邊擠出些空地往前延伸。路有時在山腳,有時又在山腰,邊上是 20 多米深的河澗。玉米、紅薯等莊稼種在斜斜的坡地上,住宅則穿插在半山腰。

「上高中時,陳明永經常要從這條路上搭車,去萬源中學上課。」10 月份的一天,比陳明永大四歲的三舅馮躍身告訴騰訊新聞《潛望》。

余承東出生的安徽霍邱農村,與河南接壤,至今仍然是貧困縣。他 50 歲生日當天自己發微博感慨:「安徽貧窮農村十分艱苦生活時期,(父母)仍堅持給我上學的機會,讓我能夠走出農村」。并說,「人生下半場,開啟新征程。」雷軍老家仙桃,在湖北地區,當時也算不上富裕。

1987 年,余承東、雷軍和陳明永同時走進高考考場。雷軍以將近 700 分的超高分成為湖北省的高考狀元,成為武漢大學的計算機專業學生。余承東所讀的霍邱二中,他高考之前,沒有人考取過大學本科。他以當年學校應屆理工科第一名成績,考上了西北工業大學自動控制系。

陳明永則以優異成績考取了浙江大學電子物理技術專業。「這完全是陳明永性格和選擇的結果。」馮躍身說。農村貧困地區讀書好的娃,有一條更早讀書掙錢養家的路 —— 初中畢業后參加中考,考取師范后成為教師,師范生免學費,每月還有津貼。作為家中長子,這種選擇可減輕弟弟妹妹負擔。

但是,1984 年拿到師范錄取通知書的陳明永,在與別人爭水澆地時,被人譏諷,「一個師范生有什么了不起!」,少年意氣激蕩下的陳明永,回來托長輩,費了很大力氣,走關系,去萬源市教委將學籍改掉,重新回到高中就讀。

那一年,華為和聯想剛成立,個人計算機剛進入中國。按照凌志軍《中國的新革命》中記載,第二年,聯想公司的那些開創者們,總共 20 來人,把一大堆微機從大門搬進院子里來,有 2000 多個包裝箱,浩浩蕩蕩,人拉肩扛。透過玻璃窗,有人看見了烈日下面的柳傳志,這位日后中關村叱咤風云的人物,當時滿頭大汗,衣服全部濕透。

當時工廠里所謂的組裝調試,和「技術開發」不搭邊。大規模的計算機裝配流水線要到 90 年代中期才能建立起來,就算是「產品設計」也是好幾年后才開始的。在整個 80 年代,人們都是手持一把改錐,將一大堆五花八門的零件組合起來,從第一道工序到最后一道工序,由一人獨自完成,其情形有如今天商家柜臺后的攢機商。

華為最早的程控交換機,參考國外產品,改來改去,最終只有外殼是自研產品。未來把這些落后產線升級至世界最先進水平的企業家,當時還在 1980 年代激情澎湃的社會與大學中汲取營養。

《硅谷之火》是一本 1984 年出版的美國暢銷書,全面介紹了計算機,尤其是個人計算機的發展史,從各種不同的角度介紹了微型機硬件和軟件方面的知識,并討論了個人計算機的發展趨勢。這本書俘獲了大學生雷軍,確定了人生努力大方向。

▲雷軍武漢大學舊照

陳明永在浙大圖書館里看了一本法國小說《綠色之王》,主人公在全球有 200 多家分公司。一個細節是他走到了分公司門口,說出名字,保安仍然不知道面前的是誰。「我喜歡這種生活方式。?陳明永說。

在凌志軍筆下,1980 年代被定義為當代中國歷史上一個短暫、脆弱卻頗具特質、令人心動的年代。

1991 年畢業后,雷軍選擇去了北京,在航天工業部某研究所工作。余承東留校。陳明永因身體原因,休學一年,1992 年畢業后,分配到成都一個國營廠。一個月不到,他扔下鋪蓋,去了南方東莞,加入了段永平的公司。

那一年,鄧小平發表南巡講話,深圳成了熱土。余承東辭別校園,南下深圳,加入華為。雷軍則在年初接受金山創始人求伯君邀請,成為金山第 6 號員工。

不約而同,三個年輕人都選擇了沒有鐵飯碗的民營公司,命運轉折已經發生。

傳承

段永平后來被稱作中國版巴菲特,他創辦了步步高集團,大獲成功,聲名正盛之時,把步步高一拆為三,變成了后來的 OPPO、vivo 和步步高教育公司,而后以投資為主。一直跟隨段永平的陳明永必然受到了前者的影響。

「初期更多的是他對我的影響,最重要的是本分價值觀,屬于文化層面。」?陳明永說,道不同不相為謀,道相同是很重要的,后面成為亦師亦友關系,「經常唱一些反調,說一些不一樣觀點。

從實習期做起,工作出色的陳明永成為段永平辦公室主任。從小霸王出來,跟隨段永平創立步步高,他是創始人之一。OPPO 一位老員說,到步步高視聽電子(OPPO 前身),他先被段永平派去協助管理,幾年后成為一把手。

▲巴菲特(左)與段永平(右)

在企業管理中,陳明永是一個狠角色。一位老員工記得,他把一個犯錯誤的主管在公司人來人往的地方訓斥了一個小時時間。

讓下屬劉君敬重的是他對未來局勢的判斷。「陳明永很少受到所謂熱點和大咖們影響,有自己信息接受渠道,并作判斷。」在陳明永倡導下,公司高管經常利用午飯時輕松地聊一聊,一些年輕員工可以參與。高管之間還有讀書會,互相推薦書目。

OPPO 早期做 DVD 和 MP3,在一片跟風、偽劣產品中,堅持真材實料,配以輕薄和漂亮外觀,獲得了成功。雷軍創辦小米后,在聯想做分享時對此有同感,「為什么我們改革開放 30 多年來,中國在全球的觀念里,就是生產劣質產品的地方呢?中國人喜歡走捷徑、喜歡偷工減料,要想基業長青,就得把真材實料變成信仰。

從業十多年后,2005 年,陳明永感覺到中國企業沒有本質的進步。

2006 年,預計到 DVD 市場將萎縮,陳明永在深圳一個電子市場轉悠了幾個小時,沒有找到喜歡的手機。「我不知道去的是不是真正的華強北。那是 10 多年前的事,就去過一次。」陳明永告訴騰訊《潛望》。

2008 年推出首款功能手機之前,陳明永找到劉君,讓他先研究兩年。劉君是陳明永喜歡的員工類型 —— 大學畢業(2001 年)加入 OPPO,年輕愛學習鉆研,對新興事物有濃厚興趣。劉君承擔起搭建手機團隊任務,從行業內招了很多有經驗的人,相互學習。2007 年 5 月份,第一款手機按下電源鍵,系統調試成功,有了開機畫面和聲音之后,「像孩子誕生的第一聲啼哭。

劉君興奮地拉住團隊合影。不過,「興奮只持續了一秒,」劉君說,當時幾乎所有功能機都用聯發科系統方案,開機都是同一個鈴聲,界面、壁紙和游戲全都是聯發科的。很多品牌不在意,但是「OPPO 存在的意義是什么?」加大研發投入、實現差異化成為現實需要。

當時的雷軍在金山軟件因才干出眾,職位迅速上升,同時也為日后理解順勢而為積累挫折;B 站創始人陳睿曾在雷軍手下做過技術助理,他接受媒體《晚點》采訪時提到雷軍摳細節摳得比一線員工還細,不厭其煩地給他講工作應該怎么做 ——?教導員工穿深色褲子就一定要穿深色襪子。

當時的余承東經歷了第一款程控交換機研發成功的喜悅,在華為首個自主研發成功的項目小組中,他并不出眾,技術天才李一男是眾人焦點。多年后,接受家鄉霍邱縣電視臺采訪,余承東透過他參與研發的程度交換機賣到家鄉。他們都還沒有進入手機領域。

OPPO 第一款功能手機的成功,是精準商業判斷的現實推演。陳明永問手機行業其它的人,國際品牌占據 2000 元價位段以上,國內品牌核心戰場在七八百元,為什么不把產品做得跟索尼接近,價格拉升到 1500 元左右?「這是我們的優勢啊?!」

他的問題遭到反駁。對方說這是我們的策略,國產品牌一定要避開他們。兩個原因,第一,你技術上做不到國際品牌那么好。第二,你元器件選得跟它一樣,一旦缺貨,供應商肯定先保供應大廠。

這些聽上去很有道理。陳明永和劉君卻堅持自己的判斷。第一款手機 1299 元售賣,反響很好,后面新機型一路不斷地價格上抬,OPPO 成為 1000 元~2000 元絕對王者,帶動國產手機紛紛漲價。

早期成功切入功能機決策,「不管是我決策,陳明永做決策,或者其他任何一個高管,基于我們的文化,一定是那樣的選擇。」這點讓劉君記憶深刻。上下理念一致,行動一致,OPPO 具備了后來成為世界前五手機公司理念上的雛形。

順勢

在 40 歲周歲時,2009 年 12 月 16 日,一個下雪的夜里,雷軍和黎萬強、李學凌等金山舊部和朋友總結過一次人生經驗。雷軍想把金山打造成中國的微軟,勤勤勉勉、親力親為地干了 15 年,金山產品始終處于微軟 Office 軟件的夾縫之中求生存。據人物雜志報道在《雷軍豹變》中報道,雷軍此后強調,要順勢而為,不要逆勢而動。

后來發現,這個勢是移動互聯網。雷軍專門了成立了一個叫「順為」的天使投資基金。移動互聯網中新機會多得很,雷軍慢慢地總結著一些心得:比如「互聯網思維」七字訣:專注、極致、口碑、快。這些后來都用到小米公司之中。

2011 年,雷軍與林斌、黎萬強和劉德等 8 個人一起在中關村喝了一碗小米粥,開啟小米公司創業之旅。

曾經,雷軍想投資魅族黃章做手機。魅族下面有一位高管,軟件、硬件能力都很強,但一分錢股份沒有,在雷軍看來很容易被別人挖走,黃對此的回答讓雷軍震驚,「他被挖走了我自己能干。」這讓雷軍受不了。《硅谷之火》激勵了雷軍,股份 + 合伙創業制被帶進新公司。

智能手機時代機會來得飛快,裹挾著愿意跟隨的人前進。雷軍與創業伙伴們忙得飛起。雷軍說,「在包裝上、產品上,比如說,字體、字號、東西大小怎么擺。這些細節都是我看過的,包括小米微博里發出去的每張圖都是我定的。」他還要拜會供應商,跑進工廠,開發布會,宣揚著互聯網手機新玩法,鼓吹著去除中間渠道商賺差價的電商優勢。

余承東從 2011 年開始掌管華為終端。此前,在歐洲他過上了幾年外派大員的逍遙日子,一方面在歐洲感受濃厚的文化藝術,「提升了自己眼界和見識。」他后來在清華演講時說。一方面帶領著華為歐洲業務前進,順便還收獲了一段愛情。

作為華為老員工,他已經熟稔如何在華為內部做事、按照華為的方式做事。余承東有「余大嘴」敢說之名,熟悉他的員工說,「余承東情商特別高,知道能說什么,不能說什么,在什么時候說。」

關于華為開放還是技術黑洞這些話題,余承東從不對外表態。他喜歡講華為方法論,「取法乎上得其中」、「字典里只有第一,沒有第二」。余承東的人設是勇沖一線、勇奪勝利的常勝將軍。華為手機定了停掉白牌代工機、往高端沖擊、自研芯片和自建渠道等戰略。

華為內部輪崗、換位是制度,余承東 2011 年起負責華為終端,時有輪崗聲音,卻一直堅持了下來。「這在華為前無古人后無來者。」華為高管楊逍(化名)對《潛望》說,「第一,老余通過華為內部系統證明了自己能力(帶領華為無線做到全球第一、把歐洲區業務做到全公司第一);第二,他比較有對上的經驗。」

在楊逍看來,這種經驗不是普通人圓滑,也不是中國傳統文化儒商進退韜略,「他用比較極端的辦法。?余承東負責西歐區時候,和一眾地區老總被市場老大胡厚崑叫到總部開會。胡先講話,然后讓各地區總發言。

一般這時大家就不疼不癢地說兩句過場,無外乎領導講了政策,很不錯,方向很好,等落地時再提一點建議。「老余上來不一樣,胡總講得非常英明,給我們指明了方向,滔滔不絕講了十幾分鐘。講得我們頭都抬不起來,這馬屁拍得!」楊逍說。

會后,楊逍拉住老余說,你去歐洲后風格大變啊,老余說,「沒辦法,生存之道,生存之道。

而面對激烈的外部競爭余承東經常出語驚人,不顧忌對手感受。2016 年,華為在倫敦舉行旗下手機產品 P9 的發布會。這款手機晚 OPPO 的 R9 半個月發布,價格都在 2499 元至 3999 元檔位,是直接競爭對手。在一個小會議室里,余承東與媒體座談,當談到競爭對手時,「它們(OPPO、vivo)沒見過世面,頂多只能算是個東莞品牌,不可能做成世界品牌。」

蛻變

2012 年 OPPO 處在危機之中,差點倒閉。起因于兩三個月間,之前走銷順暢功能手機淤貨,壓在渠道商和門店里。按照供應商提前半年或三個月下單備貨的節奏,2G 轉 3G,很多配件都變了,上游大量訂單需要砍掉。這是史上對本分價值觀最嚴厲考驗。

手機中國聯盟秘書長老杳是陳明永朋友,也熟悉上游供應商,他告訴騰訊新聞《潛望》,那時 OPPO 找到供應商,說貨不要了,你們自己處理,貨款照常付。當時,很多二三線品牌不提貨也不給錢,只有 OPPO 給了 7 億多元。

這還僅僅是一頭的困難,在另一頭渠道那邊,賣不掉的貨每天都在加速貶值。OPPO 給經銷商兜底,收回功能機庫存。這些很難再賣掉,都是電子垃圾。看到這些做法,老杳告訴自己公司員工,以后 OPPO 這家公司值得關注。

陳明永交流中提到過 OPPO 利潤分配、分紅大賬。「掙兩塊錢,分紅兩毛錢,還有一塊八,放一塊錢在賬上。另外,拿 8 毛錢謹慎投資。」

產品突破轉型在 2012 年會上看到希望 —— 超薄 Finder 手機出現了。陳明永拍板的 OPPO 首款智能機 Find 903 機型做出來之后,「用力過猛,太想證明自己,16.6 毫米太厚了。」這一款 3000 萬人民幣請萊昂納多做廣告的產品,銷量不佳。副總裁劉君反思,當時選了技術最難、差異化特點最強的產品,但不是消費者最喜歡的。

▲陳明永親臨現場 OPPO Find7 全國開賣

此時有一種言論首先在品牌部傳開:研發部既沒有勇氣又沒有能力。研發的一個中層干部把這句話帶了回去,瞬時在研發團隊里面炸了鍋,感覺被羞辱。

另一位管人力的副總裁蔣安奕的眼中,OPPO 當時處于典型制造型公司向知識型公司轉變過程中。功能機時代,制造型公司員工執行老板指令,指哪打哪。到了智能機時代,員工需要跨領域思考,跨部門合作,自帶能量。

在咨詢公司幫助下,OPPO 從高管起,進行了一系列訪談、測評、練習、游戲和看錄像,規模最大的一次,170 多名主管在鉑爾曼酒店,連續搞了四五天。一是松土,變革之前僵化管理風格。二是植入自主理念,發揮每位員工自主能動性。有些新規矩也定得更嚴厲,高管的親戚不能在公司任職。

這個過程中,「陳明永身體力行,變化最大,真正授權,大家比較平等溝通。」蔣安奕說。陳明永之前產品、生產、銷售和品牌等都可能涉及到。此后決策委員會成員對自己領域的事,分采購、研發、營銷和渠道等等板塊,「我的地盤我作主」,正式確定下來,CEO 陳明永主管全面工作。他努力改掉之前事必躬親習慣,從一個南方老板向企業家轉變,學習務虛思考。

Finder 成為當時全球最薄手機,正是在這一種組織氛圍孕育形成過程之中。劉君當時主管產品研發,做手機初期,他欣賞亞瑟王(King Arthur)和圓桌騎士的做派,將自己英文名改為 King,組建一個有核心骨干的團隊。

當時內部有實力將手機厚度做到 9.3 毫米,劉君要做 7.1 毫米。他把當時結構總監撤掉,改任顧問。換到第二任結構總監,來自當時一家著名公司,仍然做不到。繼續換到第三任李明揚(音)。劉君為了重視,以副總裁身份兼結構部部長。時間已然很急迫,摩托、富士通等公司,已經做到 7.1 毫米左右。

攻堅之時,開發六部部長找到劉君,身邊有幾位硬件專家,在 PCB、板材、散熱和電源等各個方面有一些想法,看能不能一起為把手機做薄做點事。劉君讓他去找李明揚一起,成立一個項目組。這是 Finder 項目組雛形。

這次進程快了很多,很快有了新樣機。看到越來越接近心中理想的產品,劉君囑咐李明揚、張加亮和劉豐碩等六個人注意保密,「再打磨打磨,更像一個產品。」他心中琢磨著如何將產品運作到市場上。

那時已近 2012 年春節。劉君講完第三天,李明揚等人把樣機揣在口袋參加了公司年會,給陳明永敬酒時,借著酒勁,「我們都是一波想做產品的人,憑什么品牌部門說我們既沒有勇氣又沒有能力?」然后,哭著把樣機拿出來了,Tony(陳明永)你看,這是我們做的東西。

陳明永問,這是模型嗎?他開機,畫面啟動。他馬上把品牌主管劉列喊過來,「這個產品好,我們一定要做。」然后把產品團隊喊過來評估。年會現場變為辦公現場,馬上就做了大致的商業決策。

崛起

2014 年至 2016 年,智能手機處于爆發期,余承東、雷軍和陳明永都有豐厚的收獲。華為的 Mate 7 系列,大屏、指紋識別和長續航,外加自研「中國芯」麒麟芯片加持,終于首次站上高端市場。

一開始內部并不看好,備貨量不多,遇上國內行政部門發文,從安全角度出發,公務員群眾最好不用國外品牌,華為 Mate 7 變得一機難求,有人愿意加價收購。余承東得意地對媒體說,「多年前賣車給我的人都找過來求購,多年不見老同學也找過來。

小米正處于互聯網手機模式鼎盛時期,幾乎成為各行各業學習對象。2014 年 8 月,中信出版社趁勢推出《參與感:小米口碑營銷內部手冊》,很快成為暢銷書。不過,雖然由雷軍作序,作者卻是黎萬強。在小米內部,這本書就火了一天,雷軍要求降溫處理。后來,黎萬強說是去美國學習,熟悉他的朋友知道他在四川游玩。風頭太過的人,容易被邊緣化,一起喝過小米粥的創始人們之間,成功之后,有了微妙變化。

陳明永帶領的 OPPO 也是欣欣向上。2015 年的陳明永,帶領著 OPPO 歷經早期智能手機不適之后,調整過來處于上升期。因為多年「放養」、沒有 KPI 考核的研發人員張加亮,陳明永收獲了獨門武器 —— 快充技術。張加亮研究出的低壓大電流閃充技術,與主流廠家高通、MTK 等高壓低電流快速充電走出了完全不一樣的技術路徑,效果卻更好。2014 年,這項技術用在 Find 7 上,反響越來越好。

3G 轉 4G 時,陳明永主動出擊,不像 2G 轉 3G 那么被動。2013 年底廣州中移動峰會上,中移動要訂 8000 萬部 4G 手機,分了很多價位段。當時一些廠商用 3 模芯片,3 模手機價格上半年做到 1299 元,下半年做到 999 元。3 模包括 TD-SCDMA+TD-LTE+GSM,只能用于中國移動網絡,出國后沒有 TD-SCDMA,只剩 GSM 2G 信號。當時高通 5 模芯片可以支持移動、聯通和電信,價格稍貴一些。

從用戶角度考慮,陳明永認為可以不關注 4 核和 8 核芯片噱頭,但是做 4G 手機就要做真正 5 模。他選擇高通芯片。從 2014 年 3 月份開始,OPPO 4G 手機上市,4 月份供不應求,至五一假期,高通芯片手機賣斷貨。OPPO 4G 手機借上中國移動話費補貼之力,至當年 9 月份,中移動公布 4G 手機市場份額第一名 OPPO,超過所有對手。

渠道上,由李杰(Jet Lee)摸索總結的一套營銷體系也日漸完善。他構建了自建渠道的基本架構,設立 SE(銷售執行經理),SE 上面職務是 ASM(區域銷售經理),SE 下面管 3 個督導(TL),督導下面還有若干名導購(brand advisor),他們一起在市場上構成一個密集的銷售網絡,這些人每天穿行在大街小巷各類手機賣場,從廣告位,至手機價格,議價、拍板、付錢,組織各類促銷活動。

某一年公司開大會,陳明永點名表揚李杰在渠道上的成績。線下渠道模式讓 OPPO 有了對抗小米模式的底氣,畢竟,線下渠道仍然是主銷售,線上銷量超不過 30%。

2016 年 R9 系列進入 OPPO 擅長的領域,像是當年切入功能機市場一樣,是精準商業洞察與產品技術升級相結合的結果。

2015 年底左右,陳明永發現,3000 元以上手機,蘋果和三星占據 30% 以上市場總額。國產品牌都集中于 2000 元以下,其中 800 元以上、2000 元以下,接近 20%,800 元區間最擁擠,40% 份額。而 2000 元到 3000 元價位,國產品牌占據不到 4% 市場份額。從 R7 開始,OPPO 集中向這一區間發力,到 R9 和 R9s,水到渠成。

不過,長遠危機并未消除。站在 2015 年節點往回看 10 年,中國制造業與上一個 10 年相比,仍然沒有本質進步。與蘋果、三星相比,市場差距雖然縮小,可是自身問題仍然不少。「自己做好之后才能做一個局部改變。」陳明永說。他在內部不再提「敢為天下后,」還是要創新。

放在東莞加工業背景下來看,一位東莞科技行業官員告訴《潛望》,他近五年工作精華總結發現,高新產業內發展好的公司已經闖出一條明確的路徑:先通過集成,加快資金回流,迅速做大規模,了解市場需求之后,為核心技術研發指明方向,反哺研發,最終完成一兩項核心技術突破,從而掌握議價權、定價權。

陳明永分析,日本、韓國和德國,最早都是利用人口紅利發展起來,但是這個路子只能走三五十年,后面國家富有、收入提高之后,房租、人力成本都水漲船高,企業靠什么繼續創造價值?一是高尖端技術升級和創新(比如快充技術,引領行業,2019 年蘋果正式加入快充);二是占據高端品牌。「這樣的公司有 1000 家,中國就更有希望。」

分野

公關負責人江梓韻 2018 年看到過陳明永發火,是因為在辦公室里看到一張 Find X 預熱海報。海報上說「不是所有的旗艦機都有 256G 內存」,當天流程是給陳明永拍一些年度公關照,「化著妝就突然生氣了,」江梓韻說,她聽到陳明永厲聲問,「這個海報誰做的,我們 Find X 明明有 128G,海報這么說,什么意思?我們 128G Find X 還賣不賣了?」

那天拍出來一組照片都是黑臉。

陳明永生氣地回到辦公室,關起門來一個人待了很久。當時,OPPO 官方微博已經把那句話公布出去,很多媒體已經跟進。他打電話給產品規劃部,詢問能否停止已經發貨 128G 手機(已經備料生產)。很多高管知道事情后,紛紛去陳明永辦公室解釋。

在手機市場殺紅眼的現在,把旗艦機的特性當成共性宣講,突出主要賣點,幾乎成為主流做法。陳明永的怒火顯得不合時宜。他想法很簡單,OPPO 不能耍這種小聰明,不能縱容占用戶便宜。也有人解釋,這是技巧性話術利用一下未嘗不可。陳明永反問,「問題是你做不做?」

派到印尼的李杰,在手機渠道之外,看到物流配送機會,陳明永與李杰成立 J&T 公司,通過當地特色的交通工具,構建起一個高效的配送網絡,如果未來發展成功,是印尼的順豐。當初做品牌的劉列要出去單干,陳明永拿錢支持。甚至那些員工,離職出去做茶葉,他也愿意購買,「畢竟受過本分熏陶幾年。」他離年輕時《綠色之王》主人翁理想更近了一些。

與陳明永相同,雷軍也受到王陽明心學影響,提倡致良知,知行合一。

不過,陳明永更加務虛,又順著王陽明,追溯到道家、儒家經典,并涉獵禪宗典籍,這大致是陳明永管理上面的精神圖譜。他有意識塑造一種寬松、自律的氛圍,重視產品與創新的企業文化。

《道德經》里說道生一、一生二,二生三,三生萬物。得益于對這句話理解,陳明永下面的 OPPO 不斷分化出新的公司:劉作虎的一加手機,主打線上高端,已在印度闖出一片天地;李炳忠的 realme,主打線上性價比。系出同源。這方面他比 vivo 沈煒更像段永平。

相比之下,余承東所服務的華為則嚴酷得多。1944 年出生的華為創始人任正非早期也是學習日本管理,公司做大后,引入 IBM 咨詢,進行現代企業制度改革。整體上,任正非通過不斷宣諭冬天來臨,驅動「十幾萬人幾十年如一日地攻打一處城墻,撕開一個口子」、「力出一孔、利出一孔。」這種雜糅著軍事化色彩的集體主義,配上技術上的狼性,使得華為幾乎在一切所進入的領域所向披靡。

小米成立 8 年,尚是一家年輕公司,雷軍的管理風格尚未成型過程中。為了品質,他會向外界介紹同仁堂;為了效率,介紹 Costco 和沃爾瑪;說到口碑,談到海底撈;他說這些是小米學習榜樣。

業務上小米劉德主管的生態鏈企業,因為很多人只認劉德,不認雷軍,他慢慢也像黎萬強一樣被邊緣化。手機業務上,雷軍招入昔日金立總裁盧偉冰。昔日戰友逐漸淡出,有些刀槍入庫、馬放南山的感覺。不過,也有人會認為,這是當初參與創業的人已經跟不時代要求。「這是一個需要不斷學習行業。」老杳說。

小米在印度意外收獲了當地高管馬努,在印度市場做到了第一名,超過三星。當年為拿到運營商補貼甩出國的手機,意外地為國內手機廠商找到出海目的地。小米隨后又進入印尼、泰國、越南等市場;歐洲則進入西班牙、意大利等國家。

在這些國家,OPPO 和 realme、一加一起,與小米、三星、vivo 等,正拼殺正酣。小米在海外是否會演繹國內市場一樣的道路,是雷軍關注重點之一。

決戰

影像比拼一直是智能手機主戰場。

「華為 P20 手機(2018 年 3 月)4000 萬像素主攝像頭推出是一個轉折點。」在 OPPO 辦公室休息區,影像團隊王遠(化名)分析,一方面,華為不斷堅持多攝像頭路線,另一方面,為主攝像頭定制了一個大的傳感器。既讓買家感受到攝像頭數量的實惠,又有拍攝質量上提升。

此前,OPPO 以精悍的團隊,先后首創超薄手機中的超薄攝像頭、RGGB 四個像素合一和翻轉攝像頭手機等,一直引領著行業。此后,華為向高端邁出的道路上,在影像部分反超 OPPO。在影像路線上,OPPO 內部曾提出 5 倍光學變焦,但未被陳明永認可。

2016 年和 2017 年,劉君與舜宇等六家機構一起,聯合研發 5 倍變焦。但是,陳明永是審美控,從做 DVD 和 MP3 開始就重視外觀,甚至會細摳產品上的一條縫。OPPO 內部外觀設計派占據了上風,這些人不能容忍手機攝像頭突出。陳明永也看到潛望式 5 倍光學方案尚不成熟,成本過高又是一大挑戰。

OPPO 傳感器沒有按照 1/2.3、1/2、1/1.7 進化,華為則在 2017 年初向索尼下了定制需求,正是后來的華為 P20 大傳感器。「我們沒有跟上大傳感器趨勢。等到 OPPO 向索尼定制了 IMX519 之后(比華為同款要早半年),又因為太厚,不讓用。索尼承擔了風險,花了時間、人力資源配合,這些傷害給錢也沒辦法彌補。」王遠說。自此,5 倍變焦方案于 2017 年 2 月巴展露出之后被暫時擱置。

華為手機沒有輕薄束縛,犧牲厚度換功能,符合理工男氣質。國內得影像者得天下,這段時間,OPPO 失去國內市場第一寶座,讓位華為。

從 5 倍光學變焦中受到啟發,華為直接找到舜宇,提出做 10 倍光變焦,以避開 OPPO 5 倍協議。2018 年初,王遠和團隊知悉后,內部,公司上下一致同意重啟變焦項目。舜宇與華為簽訂了排他協議,OPPO 找到三星電機替代。這些后來成為 2019 年年初,華為 P30 系列望遠鏡與 OPPO Reno 10 倍變焦版之戰。

2019 年 11 月 5 日,小米發布小米 CC 9 Pro,其 DXOMARK 相機評分為 121 分,與華為 Mate 30 pro 并列全球第一。雷軍意識到影像重要性。同時對華為表態值得玩味,小米與華為相愛相殺,一樣是中國企業,都為國爭光,更年輕的小米也需要大家的支持。「一花獨放不是春,百花齊放春滿園。

按照余承東定下的戰略,華為手機從貼牌向中高端突進,過程中不斷整合自研、他研的新技術。任正非號召「一杯咖啡吸引宇宙能量」,華為技術人員撒出去,帶回來各種對新技術的理解。

「磨難」

2019 年,余承東、雷軍和陳明永,戰略上已經趨同,不再爭論線上線下,小米線下已經摸索了幾年,華為的線下專賣店開出新形式,在陳明永老家六七線的萬源市,開店數量超過 OPPO 店,并搭售電腦等周邊;要做高端,小米 2016 年 MIX 引領了一波全面屏趨勢,幫助小米止住下滑勢頭;它們同樣重視 5G。

像蘋果、三星和華為一樣,OPPO 也有打算補齊芯片短板。這將考驗企業執行力。老杳分析,華為的體系、運營模式、企業文化和資源積累,符合手機潮流,前期終端帶著芯片跑,后來芯片帶動終端。小米幾乎與大疆無人機同時向上游自研芯片。大疆從聯芯找了算法人才,芯片做得已有成績,小米也從聯芯挖了設計人才,效果卻不理想。

OPPO 員工近幾年急劇增加,未來在芯片、人工智能和 IoT 領域仍然能孕育出像張加亮那樣的創新型人才嗎?這是陳明永面對的挑戰。2019 年 1 月,經過長時間調研與思考,陳明永推動將「批判性思考、敢于挑戰」加入本分價值觀之中,僅僅隔絕外在壓力和誘惑、保持平常心態還不夠。

雷軍掌管的小米,不斷地追加研發,小米在 2018 年研發投入 58 億元,比 2017 年增長了 81%,從 2016 年到 2018 年,小米三年研發費用達到了 111 億元。

華為也拿出 50 億投資基金,通過資本營造生態圈的意識似乎已經有了。這起碼是一種姿態上的進步。「過去老任不信任別人,不投資給別人。」華為前高管、與任正非接觸頗多的楊逍說。

雷軍曾有過豪言:「我相信未來十年,小米會像 70、80 年代的索尼帶動整個日本的工業一樣,像 90 年代、21 世紀三星帶動了韓國的工業一樣,帶動中國的工業。」?可能是 1969 年這一代企業家共同的夢想。

而這一代企業家年歲既長,羽翼已豐,下有數千名員工聽從號令,物質層面和收入也已經突破束縛,放縱似乎有了更多理由,人性中的惡與欲就找門來。

有些企業家縱情聲色或曰尋找真愛,有些手機創業者將對音樂音箱和木匠活的愛好推向極致,還有人在賭桌一擲千金尋求刺激。這時候企業家內心的規訓和約束,就成為尤其重要事情。

騰訊新聞《潛望》與陳明永交流之時,正值金立手機因創始人劉立榮塞班豪賭輸錢、遠遁香港,金立品牌岌岌可危之際,話題自然而然引入。劉立榮從金正公司出來創辦金立,金正創始人與段永平、陳明永一樣,都是從小霸王公司出來。在商業操作和打法上,金立與 OPPO 有相似之處,而命運卻發生分歧。

陳明永認為,「一個企業存在一定要有一種使命感,一定要有一種讓人們發自內心、帶領一幫人長遠走下去的東西。不是只是為了賺錢,或者要做第一,我覺得這是決定一個好企業能不能走遠的原因。」

在華為任正非那邊,他以冬天不遠的危機感,提醒自己和員工,保持初心。陳明永求諸于王陽明應對之策,「吾輩用功,只求日減,不求日增。減一分人欲,便存一分天理,做到輕快瀟灑、簡易,能克己方能成己。」

平日里,陳明永會用半天精力旺盛的時間處理重要事務和決策,其它時間喝茶看書會客,與人交流。偶有閑暇,他放棄了以前喜歡的高爾夫,「不如在樓下跑兩圈」,陳明永年輕時有看金庸武俠小說的習慣,現在變成看網絡玄幻小說,在《誅仙》和《凡人修仙傳》找到一些樂趣。

他保持著每年清明節回到家鄉看一看的習慣,走著泥濘山路(車不進去),去外婆家坐一坐,與親戚朋友們聊一聊。

三十多年前,天降大雨,初中生陳明永與同村另一位稍大一些的同伴涉水冒險過河,水位抬升,漫過橋面,陳明永親眼看到那位少年被洪水吞噬,永遠沒再回來。此前那里有過纖索橋、木橋、石平橋,都毀于洪流,每逢大雨,即成危險地帶。于是,他在家鄉修建了興昌大橋 —— 高 10 米、長 30 米,使兩岸變通途,建成后,此類悲劇將一去不復返了。

如今年輕一代跨河而去,如果有機會遇到一個有所傳承、自信自足、本分審美、免于恐懼和富于創造力的商業新世界,那是 1969 年出生這一代中國制造業企業家你追我趕、互相砥礪修正中形成。

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